Merancang Perubahan yang Benar-Benar Bertahan: Mengapa Niat Saja Tidak Cukup

 

Banyak organisasi ingin berubah. Ada yang ingin lebih disiplin, lebih kolaboratif, lebih cepat beradaptasi, lebih sehat budaya kerjanya, atau lebih baik dalam melayani masyarakat. Namun, pertanyaan pentingnya adalah: kalau tidak ada orang yang melakukan sesuatu secara berbeda, apakah perubahan itu benar-benar terjadi?

Jawabannya sederhana: belum tentu.

Perubahan organisasi pada akhirnya bukan hanya soal dokumen strategi, rapat koordinasi, arahan pimpinan, atau slogan besar. Inti dari perubahan adalah perubahan perilaku. Orang mulai melakukan hal baru, meninggalkan kebiasaan lama yang tidak produktif, atau menjalankan cara kerja yang lebih baik secara konsisten.

Dalam sebuah percakapan di podcast Change Signal, BJ Fogg, pendiri Behavior Design Lab di Stanford University dan penulis buku Tiny Habits, menjelaskan bahwa salah satu kesalahan besar dalam perubahan perilaku adalah terlalu mengandalkan kemauan keras atau willpower. Padahal, kemauan keras biasanya hanya kuat di awal. Lama-kelamaan ia melemah, terutama ketika orang sedang lelah, tertekan, sibuk, atau berada dalam lingkungan yang tidak mendukung.

Kesalahan Umum: Mengandalkan Kemauan Keras

Kita sering berpikir bahwa perubahan akan berhasil kalau orang “lebih disiplin”, “lebih sadar”, atau “lebih mau berusaha”. Dalam organisasi, kalimat seperti ini sering terdengar: pegawai harus lebih aktif, masyarakat harus lebih sadar, tim harus lebih kompak, atau pimpinan harus lebih tegas.

Masalahnya, perubahan yang hanya bertumpu pada disiplin biasanya rapuh. Orang mungkin bisa memaksakan diri satu atau dua kali. Namun, untuk melakukan hal baru berulang-ulang, setiap hari, dalam jangka panjang, dibutuhkan lebih dari sekadar niat.

BJ Fogg menyebut bahwa perubahan perilaku lebih tepat dipandang sebagai sebuah sistem. Artinya, perilaku bisa dirancang, diuji, diperbaiki, dan dibuat lebih mudah untuk dilakukan. Dengan kata lain, kalau perilaku belum berubah, mungkin masalahnya bukan semata-mata karena orangnya menolak, tetapi karena sistemnya belum dirancang dengan baik.

Temukan Titik Temu antara Tujuan Organisasi dan Kemampuan Orang

Dalam perubahan organisasi, pimpinan biasanya memiliki target tertentu. Misalnya, pelayanan harus lebih cepat, laporan harus lebih tepat waktu, kolaborasi lintas bidang harus meningkat, atau penggunaan teknologi harus diperluas.

Namun, di sisi lain, pegawai juga memiliki kondisi nyata: ada yang sudah siap, ada yang belum paham, ada yang mau tetapi kesulitan, dan ada pula yang mampu tetapi belum melihat manfaatnya.

Kunci keberhasilan perubahan adalah menemukan titik temu antara apa yang dibutuhkan organisasi dan apa yang orang mau serta mampu lakukan. Kalau perubahan yang diminta terlalu jauh dari kemampuan dan motivasi orang, maka perubahan itu akan berat. Sebaliknya, kalau perubahan dibuat dekat dengan kebutuhan, kemampuan, dan kepentingan orang, peluang keberhasilannya jauh lebih besar.

Misalnya, jangan hanya mengatakan, “Isi survei ini karena organisasi membutuhkan data.” Bagi sebagian orang, alasan itu mungkin kurang menyentuh. Akan lebih kuat bila dijelaskan bahwa hasil survei akan membantu memperbaiki beban kerja, memperjelas pembagian tugas, atau membuat pelayanan menjadi lebih nyaman bagi pegawai dan masyarakat.

Perubahan Harus Dibuat Mudah

Salah satu pelajaran penting dari pendekatan BJ Fogg adalah bahwa perilaku baru harus dibuat semudah mungkin. Jangan langsung menuntut lompatan besar. Mulailah dari langkah kecil yang realistis.

Dalam organisasi, sering kali perubahan gagal karena orang diminta menambah pekerjaan baru tanpa mengurangi beban lama. Akibatnya, pegawai merasa kewalahan. Mereka bukan tidak mau berubah, tetapi tidak punya cukup waktu, energi, atau kejelasan untuk menjalankan perubahan tersebut.

BJ Fogg menjelaskan bahwa kemampuan seseorang untuk melakukan perilaku tertentu dipengaruhi oleh beberapa hal, antara lain waktu, biaya, kemampuan berpikir, kemampuan fisik, dan kecocokan dengan rutinitas. Kalau salah satu unsur ini menjadi penghambat, perilaku baru akan sulit dilakukan.

Contohnya, jika pegawai diminta mengisi survei 15 menit, hambatan terbesar mungkin bukan kemampuan berpikir, melainkan waktu. Maka solusinya bukan memberi ceramah panjang tentang pentingnya survei, tetapi menyediakan waktu khusus, membuat pertanyaan lebih ringkas, atau mengintegrasikannya dengan kegiatan yang sudah ada.

Lingkungan Lebih Kuat daripada Sekadar Nasihat

Salah satu gagasan paling menarik dari percakapan ini adalah bahwa lingkungan sangat memengaruhi perilaku. Lingkungan bukan hanya ruangan fisik, tetapi juga budaya kerja, teknologi yang digunakan, kebiasaan sosial, sistem penghargaan, bahkan suasana emosional.

Kalau ingin orang melakukan sesuatu, buatlah lingkungan yang memudahkan perilaku itu. Kalau ingin mengurangi kebiasaan buruk, buatlah lingkungan yang membuat kebiasaan itu lebih sulit dilakukan.

Contoh sederhana: bila ingin pegawai lebih banyak mengonsumsi buah, jangan hanya membuat imbauan hidup sehat. Letakkan buah di tempat yang mudah terlihat dan mudah diambil. Dengan begitu, lingkungan menjadi pengingat, sekaligus membuat pilihan sehat terasa lebih mudah.

Dalam konteks kerja, jika organisasi ingin meningkatkan kolaborasi, jangan hanya memasang slogan “mari berkolaborasi”. Rancang kegiatan kecil yang mendorong orang saling mengenal, misalnya makan siang lintas bidang, diskusi singkat antarprogram, atau forum berbagi pengalaman dengan pertanyaan yang sederhana. Perubahan besar sering dimulai dari kebiasaan kecil yang dibuat berulang.

Jangan Lupa Menghapus Kebiasaan Lama

Sering kali organisasi hanya menambahkan aturan, aplikasi, laporan, atau prosedur baru. Namun, kebiasaan lama tidak pernah dikurangi. Akibatnya, perubahan terasa seperti tambahan beban, bukan perbaikan.

Padahal, ketika meminta orang melakukan hal baru, kita juga perlu bertanya: apa yang harus dihentikan, disederhanakan, atau dikurangi?

Kalau tidak, perubahan hanya akan menumpuk pekerjaan. Orang akhirnya kembali ke cara lama karena cara baru terasa terlalu berat.

Orang Perlu Merasa Berhasil

BJ Fogg juga menekankan pentingnya membantu orang merasa berhasil. Perasaan berhasil ini bukan hal sepele. Ketika seseorang melakukan perilaku baru dan merasa berhasil, otak akan lebih terdorong untuk mengulanginya.

Dalam organisasi, ini berarti pimpinan perlu memberi pengalaman awal yang positif. Jangan memulai perubahan dengan tekanan, ancaman, atau kritik. Mulailah dengan langkah kecil yang bisa dicapai, lalu berikan pengakuan yang tulus.

Misalnya, ketika pegawai mulai mencoba sistem baru, apresiasi upayanya. Ketika tim berhasil menyelesaikan laporan lebih cepat, sebutkan keberhasilannya. Ketika masyarakat mulai hadir dalam kegiatan kesehatan atau perlindungan anak, beri mereka rasa bahwa kehadiran mereka bermakna.

Orang yang merasa dihargai dan berhasil akan lebih mudah melanjutkan perubahan.

Perubahan Bukan Sihir, tetapi Keterampilan

Pelajaran besar dari percakapan ini adalah bahwa perubahan perilaku bukan sesuatu yang misterius. Ia bukan “debu ajaib” yang tiba-tiba membuat organisasi berubah. Perubahan adalah keterampilan.

Kita bisa belajar memilih perilaku yang tepat, membuatnya lebih mudah, menyesuaikan dengan motivasi orang, memperbaiki lingkungan, dan mengevaluasi bila pendekatan pertama belum berhasil.

Bagi pemerintah daerah, lembaga pelayanan publik, organisasi sosial, sekolah, puskesmas, maupun komunitas masyarakat, pesan ini sangat relevan. Banyak program baik gagal bukan karena tujuannya salah, tetapi karena perilaku yang diharapkan belum dirancang secara realistis.

Maka, sebelum meluncurkan perubahan besar, ajukan beberapa pertanyaan sederhana:

Apa perilaku kecil yang ingin kita lihat berubah? Apakah orang mau melakukannya? Apakah mereka mampu melakukannya? Apakah lingkungannya mendukung? Apakah ada pengingat yang tepat? Apakah orang akan merasa berhasil setelah melakukannya?

Bila pertanyaan-pertanyaan ini dijawab dengan baik, perubahan tidak lagi hanya menjadi slogan. Ia bisa menjadi kebiasaan baru yang hidup dalam tindakan sehari-hari.